最新淺談企業戰略管理(實用7篇)

格式:DOC 上傳日期:2023-09-12 03:43:15
最新淺談企業戰略管理(實用7篇)
時間:2023-09-12 03:43:15     小編:影墨

范文為教學中作為模范的文章,也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考,也可以作為演講材料編寫前的參考。相信許多人會覺得范文很難寫?以下是我為大家搜集的優質范文,僅供參考,一起來看看吧

淺談企業戰略管理篇一

1、企業戰略的概念與特征 2、企業戰略管理的含義、特征、層次與作用 3、企業戰略管理的過程(戰略分析、戰略選擇及評價、戰略實施及控制)4、企業戰略管理理論的發展演進(產生的背景、發展的階段、理論流派) 心得體會:本章可以使閱讀者能夠劃分企業戰略管理的層次以及管理的過程及分析。

項目2:外部環境分析。從該章可以看出。外部環境分析分為三個方面,

1、宏觀環境分析(根據政治法律、經濟、自然、人口、社會文化及科學技術這六方面環境分析)2、行業環境分析(潛在競爭力量、同行業現有競爭力量、買方竟爭力量、供貨者竟爭力量、替代品竟爭力量這五項。同時也被稱作波特五力)

3、競爭對手分析(競爭對手分析的含義、競爭對手分析的內容和步驟、競爭對手的類型、確認競爭對手的目標、市場競爭對手的優劣分析以及競爭對手的市場反應行為)

心得體會:本章閱讀學習到,分析企業所處的外部戰略環境以及對企業所面臨的競爭者和競爭行業分析。

項目3:內部環境分析。從該章可以看出。內部環境分析分為三個方面,

1、企業經營資源分析(內涵及特征、分類、獲取)。2、企業能力分析(基礎能力、核心能力以及動態能力)。3、企業內部環境分析技術(價值鏈分析法以及swot分析法)

心得體會:本章閱讀學習到,運用價值鏈分析法以及swot分析法對企業內部環境進行分析。

項目4:企業使命、愿景與戰略目標,從該章可以看出三個方面,

1、企業使命的內涵及確定。2、企業愿景的內涵及確定。3、企業戰略目標(企業戰略目標與制定企業戰略目標的原則和程序)。

心得體會:本章閱讀學習到,如何制定企業使命、企業愿景和戰略目標制定的要求和方法。分析具體企業的使命、企業愿景和企業戰略目標。

項目5:企業總體戰略。從該章可以看出五個方面,

1、企業總體戰略概述(定義、內容、類型、規劃的步驟)。2、穩定發展戰略(特點、優缺點、類型以及使用條件)。3、增長型戰略(特點、優缺點、類型以及使用條件)。4、緊縮型戰略(特點、優缺點、類型以及使用條件)。5、企業發展的實施方式(并購、聯合開發與戰略聯盟、內部發展)。

1、用波士頓矩陣進行戰略評價及選擇2、用ge矩陣分析法進行戰略評價即選擇。

3、用生命周期矩陣分析法進行戰略評價及選擇4、戰略選的影響因素(公司過去戰略的影響、企業對外界的依賴程度、決策者對待風險的態度、時間因素、公司文化、企業內部的權力因素、競爭這反映)。

1、企業戰略實施的內容及模式。2、組織結構選擇對企業戰略實施的影響(組織結構的關系、組織結構的基本類型以及企業戰略與組織結構的有效結合)。3、戰略實施中的資源配置。4、企業文化與戰略實施配置(戰略與企業文化的關系、匹配)。5、企業家對戰略實施的影響(企業家與管理者在戰略上的差異以及企業家與戰略的匹配)。

心得體會:本章閱讀學習到對戰略實施的內容進行分析,實施的過程進行評價、分析并提出改進措施。

項目8:戰略控制。從該章可以看出三個方面,

1、戰略控制的概念、層次及類型、原則和作用。2、戰略控制系統(步驟、應考慮的因素及業績評價指標、業績衡量以及戰略調整過變革)。3、戰略控制的方法(預算與預算控制、杜邦分析法、平衡計分卡法、審計控制)。

心得體會:本章閱讀學習能夠用戰略控制系統進行戰略控制以及能夠用戰略控制的方法進行戰略執行情況的控制。

總結:在進行企業戰略管理時,我們首先要對企業進行進行內外部詳細的分析,然后從企業使命、愿景與戰略目標這三個方面制定具體的企業總體戰略,并對企業戰略方案進行評價及選擇,最后再落以實施并控制及時發現問題及時更改。

淺談企業戰略管理篇二

戰略成本管理是指企業戰略管理與成本管理結合的產物,是以戰略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素,運用成本數據與成本信息,對價值鏈進行成本管理,為企業戰略管理提供戰略性成本信息,可以提高企業核心競爭力及競爭優勢,戰略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。

公路運輸企業普遍缺乏全員戰略成本管理意識,公路運輸企業也沒有實現全員戰略成本管理意識,戰略成本管理觀念不強。公路運輸企業員工普遍認為管理層及財務人員才是企業實施戰略成本管理的職責范疇,其他員工與戰略成本管理關系不大。公路運輸企業這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強,對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識,缺乏戰略成本管理觀念,認為自己的工作對企業戰略成本的影響不大,沒有營造出全員參與戰略成本管理氛圍,不能發揮出公路運輸企業戰略成本管理的效率。

公路運輸企業內部價值鏈分析比較充分,注重對企業內部價值鏈的戰略成本控制,如對材料的采購到產品銷售各環節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足,對企業外部價值鏈的分析運用不高,比如,公路運輸企業對于供應商、消費者、供銷商及企業之間戰略合作關系分析研究的比較少,沒有從外部價值鏈進行戰略成本管理,在日常戰略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析,沒有家里比較科學的戰略價值鏈,影響整體價值鏈的戰略成本管理。

公路運輸企業戰略成本管理系統還不夠成熟,目前企業激勵機制是以部門為核算單位,這樣就使得公路運輸企業內部難以全面執行戰略風險管理理念,使得企業難以發揮整體的戰略成本管理優勢,競爭力不明顯。相比于其他企業,公路運輸企業具有較強的行業獨特性,、行業的特殊性造成公路運輸企業進行系統的戰略成本管理比較復雜,進一步增加了公路運輸企業戰略成本管理系統構建的難度,造成戰略成本管理系統發展不成熟,影響公路運輸企業基于價值鏈下戰略成本管理的效果。

為了加強公路運輸企業戰略成本管理,應該提高全員戰略成本管理意識,樹立科學的戰略成本管理觀念,首先應該樹立成本系統觀,注重公路運輸企業長遠發展,不能僅僅注重短期利益,提高公路運輸企業各業務流程、單元、產品、工序的價值創造及成本控制,追求企業系統成本管理;其次,加強員工教育,讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率,降低成本的絕對額,搞好供應商的關系,找對供貨渠道,兼并縱向一體化,降低供應成本,樹立成本經營觀,改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外,公路運輸企業應該營造一個比較好的戰略成本管理氛圍,加快戰略成本管理文化建設,不斷提高企業全員戰略成本管理意識。

價值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具,公路運輸企業要想提高企業戰略成本管理能力,就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業特別需要加強外部價值鏈的分析運用,特別要加強對企業供應商、顧客、銷售商及合作企業的分析研究,企業供應商、顧客、銷售商及合作企業是虛擬企業的重要組成部分,將虛擬企業看成多職能組織的價值鏈,并以多職能為中心進行管理,取長補短,實現產品價值、產品成本的最優組合。此外,企業還可以通過重構價值鏈,以達到同時降低成本和強化企業戰略競爭地位的目的。

公路運輸企業應該逐步完善戰略成本管理系統,從而提高企業競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學習研究,努力結合理論進行實踐,將實踐成功的經驗升華到理論中去,實現對戰略成本管理的動態研究,應對激烈的市場環境。其次,樹立戰略成本管理目標,戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分,戰略成本管理與企業戰略管理的目標是相同的,戰略管理是為了構建企業長期的競爭優勢,而戰略成本管理的目標是為了降低產品成本,所以公路運輸企業需要對內部價值鏈的動態情況進行分析,對公路運輸行業及競爭對手動態情況進行密切關注,建立起比較科學合理的戰略成本管理目標。最后,加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比,戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海,并且需要進行實時更新和及時的動態分析結果。因此,加強信息系統的建設對于實行企業來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業上、下游價值鏈企業的信息,及競爭對手戰略決策的信息,以保障公路運輸企業的各項戰略決策科學的提出。

企業實施戰略成本管理可以了解企業在宏觀與微觀層面的競爭優勢及成本狀況,這樣可以有利于企業尋找有利的方法來降低企業成本。本文主要是對公路運輸企業戰略成本管理進行研究,分析了公路運輸企業戰略成本管理出現的問題,通過總結分析,本文認為應該提高全員戰略成本管理意識,增強外部價值鏈分析運用,完善戰略成本管理系統,這樣可以加強公路運輸企業進行戰略成本管理,減低企業成本,提高競爭力,促使公路運輸企業可持續發展。

淺談企業戰略管理篇三

一個企業的發展,重中之重,在于人才,在于充分挖掘人才的潛力,使其為企業服務。

二、如何處理矛盾

三、如何讓自己處理好人際關系目標

1.盡可能鼓勵別人。你要稱贊他獲得的成果――即使是很小的成功。稱贊如同陽光,缺少它我們就沒有生長的養份。你的稱贊永遠都不會多余。

2.要在任何時候都讓別人保留臉面。不要讓任何人感到難堪,不貶低別人,不夸大別人的錯誤。

3.在別人背后只說他的好話。如果找不到什么好話說,那你就保持沉默。

4.仔細觀察別人,那樣就會發現他做的好事。當表示贊許的時候,要充說明理由,這樣我的稱贊就不會有諂媚之嫌。

5.要經常引用別人高尚的思想和動機。每個人都希望被別人認為是寬宏而無私的。

6.你盡可能不要批評別人,不得不批評的時候也最好采取間接方式。要始終對事而不對人。要向對方表明,真心喜歡他也愿意幫助他。

7.當別人發怒的時候,表示理解。別人的怒火常常只是為了引起我的注意。我要給予別人足夠的同情和關注――他們需要這些。

8.在發生矛盾的時候,要保持鎮靜。首先要傾聽對方的意見,努力尋找雙方的一致之處,還要用批評的眼光看待自己,向對方保證考慮他的意見,并對他給予自己的啟發表示謝意。

9.保持微笑。沒有比那些從不對人微笑的人更需要微笑的了。

10.要始終稱呼對方的全名。這表明對他的尊重。每個人都愿意聽到自己的名字,這比聽到任何一個名字的代替品都更讓他高興。當然,為此要努力記住對方的姓名。

12.要盡快寬恕別人,不要記仇。

淺談企業戰略管理篇四

本文基于企業戰略成本管理理念,以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標,探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延,中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業,成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此,早當前國際金融危機的影響下,我國石油企業應該通過戰略成本管理,控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略,降本增效,獲得在危機中生存和發展的空間。

戰略成本管理(scm)是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想,由美國會計學界著名教授庫伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料,成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點:其一,戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本,控制費用,更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢;其二,戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理;其三,戰略成本管理重在成本避免,立足預防,從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境,因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度,對企業成本進行長期規劃,起到降本增效,控制費用的目的。

企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段,準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中,要經過無數個相互聯系的作業環節,這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍,以取得成本優勢。同時,通過橫向價值鏈分析,對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析,確定自身與競爭對手之間的差異,從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因??梢苑譃榻Y構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析,可掌握企業的經營規模、范圍,并對其進行優化調整,起到控制成本的作用。同時,通過執行性成本動因分析,可以提高產生各種執行性成本動因的能動性,并優化它們之間的組合,從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據,根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料,對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析,揭示成本差異,分析差異原因,制定成本控制對策。

石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性,使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強,企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面,企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度,積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法,大幅度降低勘探開發成本和風險,大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值,不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率,不斷降低成本。另一方面,從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主,企業員工共同參與的全員成本控制,真正從成本源頭上進行控制。

成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施,我國石油企業要想加強成本管理,就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度,并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度,根據分級管理、分級核算的原則,建立和完善成本目標責任體系,并要求責任單位制定成本控制方案,明確每項成本指標控制的具體辦法和措施,將物耗指標、能耗指標等層層細化,具體落實到每一個車間、每一個科室,甚至是每一個員工身上,做到明確個人的職責所在,將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作,力爭讓每位員工從思想上重視成本控制,把節約成本作為自己的自覺行動。然后,定期進行考核,實行獎懲制度,以此來激勵員工的工作積極性,提高工作效率,降低能耗,減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時,根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析,在市場低迷的情況下購買。同時,控制每次的采購規模,并提高透明度,避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理,減少采購肓目性,提高采購準確率,以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制,即在保質保量保值的前提下,可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合,建設石油市場,以便通過市場機制,實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售,通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標,再由石油公司按市場價格銷售,回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶,用來補充石油儲備。

縱觀我國石油工業的發展,想要在市場競爭中不斷嶄露頭角,就應該樹立正確的戰略成本管理思想,從企業內部開始挖掘潛力,努力降低成本、控制費用,實現我國石油企業的不斷發展與壯大。

淺談企業戰略管理篇五

在企業戰略成本管理的過程中,其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注,并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿,在研究公司的成本行為以及結構之后,了解公司成本的控制以及改善,并提高其競爭優勢,這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。

成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力,并通過多層次跨企業來進行,另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求,應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。

以往,成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向,其側重的過程是成本的降低,而不是分析競爭對手的成本狀況,這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息,才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關,也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下,改變成本的基礎是成本的不斷降低,而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化,從而將到比競爭對手要領先的優勢。

戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的,對于高新技術企業來說,在戰略管理的空間之中,可以加入成本信息以及成本分折,或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發,另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用,比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節,使主要管理職能執行的形態得到改變,從而得到一定的成本優勢,相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說,因為其行業競爭較大,所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析,對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中,對于主要管理職能的發展進行改善,并利用分折自身以及競爭對手的過程,對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。

如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話,那么成當遵循如下內容。

因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用,而構造以及選擇戰略成本管理,應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略,避免成本在不同方向產生變動。

高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念,從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。

因此員工應當認識到,可以進行成本的控制,而管理成本也不是一兩個人的事情,這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束,還應當具有相應的考核機制。

高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位,這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中,高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境,而且這個調査應當盡量詳細,并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題,在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。

成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作,可以進行如下四個方面的劃分。

從而揭示因為作業而產生的成本變化。

其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。

。

其中包括企業在短時期內經營決策的過程中,利用管理使成本降低,比方說設計生產過程,設計供應商關系。

以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定,對于戰略成本管理的實施非常有利。

對于降低成本來說,相對于成本動因的控制,更好的舉措是價值鏈的重新構造,初始或者說循環的成本管理,其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助,能夠改變成本的劣勢,并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。

高新技術企業在戰略成本管理的過程中,企業分析競爭對手成本時,應當選擇競爭力最強的對手,其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中,應當從各個渠道得到大量的有關信息,對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息,對于預測指標進行調整,比方說競爭對手現在和以后的戰略變化,導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后,可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童,并作為目標尺度進行分析。

高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題,以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇,主要包括如下方向。

在新產品的技術含量漸漸提高的過程中,高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發,而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的研發過程,就是將成木意識加入到研發過程當中,并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免,使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。

以前管理采購成本僅僅是管理價格,事實上,采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中,采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本,還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中,生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等,但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略,在成本管理的過程中呈不確定的。

在管理營銷成本的過稈中,高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制,使貨運損失大大降低,并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中,成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。

高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方,而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的,而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用??梢哉f是具有價值的選擇,提高制約性資源利用效率的辦法主要包括:對制約性工程的時間進行縮短,對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短,提高對應工序的部分產品的質量,這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多,另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。

淺談企業戰略管理篇六

企業或機構的宗旨是非常重要的,正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣:“經營宗旨如此獨特,是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因,也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者john pearce和frecl david兩位學者的定義,宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認為,一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容:1.應該明確企業是什么和希望成為什么;2.在戰略上允許企業創造性地發展,而在戰術上限制企業進行一些冒險行為;3.使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構;4.應指出作為評價企業現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白,易于被整個企業或機構所理解。概括起來說,宗旨陳述應包括以下九個方面的內容:顧客,產品/服務,市場,技術,關注生存、增長和盈利,哲學,自我意識,對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。

1.經濟力量。

美國眾多的學者研究表明,共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分:(1)國家宏觀經濟政策,國民經濟發展趨勢,三大產業之間的比重和關系,通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為,即失業水平,居民的平均收入,消費與儲蓄的比例關系,地區和消費群體的差距;(3)金融政策,貨幣政策,本國貨幣在國際金融市場上的價值,銀行信貸的方便程度,股票市場的動向;(4)外經貿政策,即進出口情況,勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策,即政府的赤字預算,稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響,即歐共體,北美貿易自由區政策,最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展,石油輸

出國

組織的政策等。

2.社會

文化

和環境。

影響

企業戰略

的主要社會、文化、環境以及人口方面的變量多達34項,但主要的因素可分為四部分:(1)社會因素:家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、

兒童

生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素,即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則,勞動者的

教育

水平,對工作的態度變化,職業分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題,人口在民族和性別上的比例變化,人口和地區再教育水平和生活方式的差異;(4)環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。

3.政治和法律。

通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面:政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、雇傭法、反壟斷法、

廣告

法、環保法、關稅、專利法的改變。國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革,各地方政府的特殊法律規定,對外國企業的態度等。

4.技術。

隨著科學技術的高速發展,當今社會計算機廣泛應用,國際互聯網高速發展,機器人柔性工廠,高效藥物,太空通訊,激光技術,衛星通訊網絡,光導纖維,生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。

5.競爭對手。

競爭對手通常來自相同行業,甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事,大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息,私有制的企業更不出版和公布任何財務和

市場營銷

方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析,美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術,也稱波特分析因素模型,即潛在進入,開發替代產品,供方討價還價的能力,買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》(作者:邁克爾·波特,陳小憶譯)一書。

內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析,而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于,企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。

1.內部管理分析。

管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面,而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講,管理的計劃職能更為明顯,這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講,涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰略評估階段來講,則是管理的控制職能,控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。

2.市場營銷分析。

對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是

企業管理

者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任,無論是廣義還是狹義的范圍,各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的,不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析,類似中國的企業辦社會的現象,從某種程度上也阻礙企業自身的發展。

3.財務分析。

財務狀況是經常被考慮作為一個最好的評價企業競爭狀況的衡量標準,確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授james 提出,

財務管理

功能主要取決于籌資決策,投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成,資本預算決策要求成功地實施戰略;籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括采取各種有效

措施

增加企業資本?;I資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率),另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅,分紅支付時間是否穩定,再購買股票或股票的

保險

。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。

4.生產/運行。

企業生產/運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同,企業的投入加工、生產也不盡相同,但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾(roger,schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。

5.研究和開發(r和d)。

對于研究和開發業務來講通常有兩類,一個是利用企業內部的研究和開發力量,另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的

方法

有四種:(1)如有可能,投資所有能夠研究和開發的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定,即有多少新產品需要替代落后的產品,估算的投資額。分析企業的研究和開發工作,需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機,看準市場,組織協調,籌集資金,利用企業內外的人才資源共同發展。

6.計算機信息系統(情報系統)。

計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、

報告

、來自各方面的信息,回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的核心是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠,還需要在此基礎上進一步評估,精選其精華,分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。

戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段,也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟:第一步為投入階段,也稱基礎調研階段,主要包括內部因素評價表(ife)、外部因素評價表(efe)和競爭對手的分析表:第二步為組合階段,也稱綜合階段,主要包括swot分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(bcg)、內外環境九方格模型演變方法(if)和大戰略模型方法;第三步為決策階段,主要包括戰略計劃的數量模型,以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點:1.外部環境因素評價表,重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅;2.內部環境因素評價表,主要用于概括整理企業在管理,市場營銷,財務,生產,研究,開發和信息方面的關鍵優勢和不足;3.競爭評價分析辦法,主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標,也是企業制定戰略的重要方面;(tows)組合方法,swot是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的,其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利(so)、克服弱點,從機會獲益(wo)、利用優勢,避免威脅(st)、使弱點最小化而排除威脅(wt);5.戰略定位和趨勢變化分析辦法(space),表明它們座落在一個有四個象限的坐標中,坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義,而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析,更具有客觀性,容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法,是以相對的市場定位和工業增長率為坐標,來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位;從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型:將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置,其橫向是內部環境評價的總權數,分成強、中、弱三部分,其縱向是外部環境評價的總權數,分成高、中、低三部分,從而構成九方格模型;8.大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序,并列出可采用的戰略選擇;9.戰略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰略等幾種分析模型基礎上,更具有全面綜合考慮的特點。

淺談企業戰略管理篇七

通過今年上半年的學習,我學習了《企業戰略管理》這一門課程,體會到這是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析,確定企業的總體目標和發展方向,制定和實施企業發展總體謀劃的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力資源、財務管理等等戰略,基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。通過學習,使我能更好的培養全局觀念,對企業在生產和經營中進行戰略規劃,凡事預則立,避免走彎路。對現在全球發生金融危機,企業如何面對和發展很有價值。

只有認識企業戰略管理的地位和作用,不斷地重視企業的戰略管理,有助于自已從瑣碎的日常事務中解脫出來,及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題;有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中,才能獲得更大的發展。全球經濟發生了巨大變化,經濟危機越來越復雜和變化莫測,競爭異常激烈,不僅對大企業提出了挑戰,而且對眾多的中小企業提出了更高的要求,沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰,而具備這些,不是一時一刻就能得到的,需要有戰略眼光。應該從現在開始,對企業進行戰略策劃,從而尋求出適合自己成長的最佳道路。

戰略決策從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這次金融危機中,企業必須在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段,實現充分利用本企業的人、財、物等資源,以達到優化管理,提高經濟效益的目的。作為企業經營者,第一個應當考慮并著手解決問題,就是"先定必勝之計",把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上,進行戰略思考和謀劃,確立戰略目標,制定戰略規劃,實施戰略決策。

全球金融危機沖擊到中國每個企業,企業必須面對危機,對那些沒有戰略的企業來說,就象在險惡的氣候中飛行的飛機,始終在氣流中顛簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。許多事實證明,如果對于將來沒有一個長期的明確的方向,對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃和發展方向,不管企業規模多大,地位多穩定,現有的情況有多么好,都將在這場金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業被淘汰就是一例。

通過本學期對企業戰略管理的學習,改變了過去那種只把管理看成是把本部門,本職工作的事情做好就好的觀念,更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關的思想。通過學習了解到企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析,確定企業的總體目標和發展方向,制定和實施企業發展總體謀略的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合,商場競爭,技術創新以及企業文化,企業形象和人力資源,財務管理等戰略,基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。在工作中遇到問題能從企業戰略管理課程中學習的知識去加以領會和理解,有助于提高自己的管理知識和水平,提高自身的職業道德和職業素養,從而更好地服務于企業。有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中,獲得更大的發展空間。

【本文地址:http://www.xqmh666.com/zuowen/3432326.html】

全文閱讀已結束,如果需要下載本文請點擊

下載此文檔
亚洲中文字幕精品久久